サステナブル一色のアパレル業界に漂う違和感 -すべては「長く着たい洋服」から

【記事のポイント】

  • アパレル業界のサステナブル対応は「やらされ感」がにじみ出ている。
  • 実際には「サステナブルで洋服が売れる」わけではない。
    アパレル業界は現実から目を背けてサステナブル対応に逃げている。
  • アパレル業界が取り組むべきは「顧客をワクワクさせる・幸せにする商品を作ること
    ⇒ そこから「長く着たい洋服」が生まれる
  • 「長く着たい洋服」の先にあるのがサステナブル
  • サステナブル経営の原点は「ミナ ペルホルン」から学ぶことができる。

 

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やらされ感満載のサステナブル対応

今や企業の最重要課題となりつつあるのが「サステナブル(持続可能性:Sustainable)」です。

「国連が求めるSDGsの開発目標をどう達成するか」「環境破壊につながる生産活動を止めるべき」等々、新聞や経済紙で「サステナブル」が話題にならない日はないといっていいでしょう。

サステナブルを求める声はここにきてますます強まっています。米アップルは21年3月31日、同社に納める製品の生産に使う電力をすべて再生可能エネルギーでまかなうと表明したサプライヤーが110社を超えたと発表しました。達成が危ういサプライヤーは戦々恐々としています。

そして世の中で最もサステナブルが最も求められている業界、それがアパレル業界です。

サステナブルを求める世の中の圧力を受け、最近のアパレル企業の行動は「サステナブル一色」という様相です。リサイクルの素材を使って作りすぎを無くし、ゴミとなってでてきたものは再利用するという、食物連鎖の絵のようなものを紹介している企業もあります。

サステナブルは今後の企業経営の重要なキーワードであることは間違いない。しかし私はアパレル業界のサステナブル対応には強い違和感を感じています。

違和感の背景にあるのが「やらされ感」です。

「作りすぎ」「環境破壊」「劣悪な労働環境」という批判をかわすために必死にサステナブル対応をアピールしている。内発的に行っているのではなく世の中の声に押されて「やらさている」。私にはこのように映ります。

やらされ感満載でサステナブルをアピールされても消費者はそのブランドの洋服をワクワクして購入するとは思えません。私の周りをみても「この洋服、サステナブルだから購入した」という人はみたことがありません。

サステナブルで洋服は売れない

トレンドに逃げるアパレル企業の悪癖

やらされ感満載のアパレル業界のサステナブル対応にはある種の「逃げ」が潜んでいるように感じます。それは「サステナブル対応をやっておけば売上が付いてくる」という幻想に逃げているということです。

さすがにアパレル企業の経営者も「サステナブル対応で売上が拡大する」と本気で思っているわけではないでしょうが、そのように信じたいという気持ちが強いのかもしれません。

しかもアパレル企業の多くはトレンドに乗って商売する習性があります。「今のトレンドはサステナブル!」と世間が騒げば本質的な思考をやめて飛びついてしまうのかもしれません。

しかし、です。目の前の重要課題から目を背けてひたすらリサイクス素材の使用をアピールしても、

サステナブルで洋服が売れるわけがない

のです。

足りないのは顧客をワクワクさせる「意味的価値」

ではアパレル業界がサステナブル対応に紛れて目を背けようとしている最重要課題とはなんでしょう。それは、

顧客をワクワクさせる・幸せにする商品を作ること

です。「顧客をワクワクさせる・幸せにする商品」はどうしたら生み出せるのか。アパレル業界が長年先延ばしにしてきた本質的課題です。

周知のようにこれまでのアパレル業界は洋服の機能性トレンド性を重視してきました。その代表が洋服を「数多く買ってもらう」ことを前提にしたファストファッションです。遠い国の労働力を安い賃金で賄うことでギリギリまでコストを切り詰め、大量生産した洋服を短期間で売り切るためにトレンドを煽って消費者を刺激するスタイルです。

ファストファッションは洋服の持つ機能価値に特化してきました。しかし洋服の価値は機能だけではありません。

洋服の価値は以下のように「機能価値」と「意味的価値」の2つで構成されます。

洋服の価値 = 機能価値 × 意味的価値

洋服の持つ世界観や作り手の思いがストーリーとなって顧客を魅了する。それが意味的価値です。高級ブランドは独自の意味的価値をDNAとして持っていますが、ほとんどのアパレル企業にはそれがないか、顧客にうまく伝わっていないのです。

今のアパレル業界は「意味的価値」で顧客をワクワクさせる提供しなくてはいけません。今のまま機能価値だけに特化すればアパレル業界のオワコン化は目に見えています。

参考記事:アパレル業界の「オワコン化」を回避する -意味的価値でワークマンとの共存共栄を目指す

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意味的価値の先にあるのが「サステナブル」

では顧客をワクワクさせることととサステナブルは関係があるのでしょうか。サステナブルな取り組みがなくとも顧客をワクワクさせられればアパレル業界は再生できるのでしょうか。

答えは否です。顧客のワクワク感とサステナブルは密接につながっています

重要なのは順番です。今のアパレル企業のようにただサステナブル素材をアピールしても意味的価値は生まれませんが、意味的価値を必死に生み出したその先にあるのがサステナブルです。「サステナブル⇒ワクワク感」はありませんが「ワクワク感⇒サステナブル」は成り立ちます。

どういうことかというと、

まずは作り手であるアパレル企業(取引先含む)が「顧客をワクワクにする商品を提供する」ことに専念する。熱狂しながら作り出した洋服は自信をもって使い手である顧客に届けたくなる。そしてその洋服を「長く着てもらいたい」と思うようになる。結果として、長く着てもらうための洋服作り、すなわちサステナブルな洋服作りが生まれる、という理屈です。

思いのこもった洋服を簡単に廃棄されたら嫌な気分になるでしょう。つまり「長く着てもらいたい」という気持ちと大量生産・大量消費は本来相いれないものです。長く着てもらうには丈夫で安心・安全な素材が必要となり、結果としてサステナブルなスタイルになっていきます。

顧客側は幸せな気分にしてくれる洋服が実はサステナブル素材を使用していることを「後で知り」、ますますそのブランドのファンになっていきます。

アパレル企業の目指すサステナブル経営は「気付いたらサステナブルになっていた」というものです。

「ミナ ペルホルン」に学ぶ

作り手と使い手の思いが循環する

「気付いたらサステナブルになっていた」を地で行くアパレル企業がいます。ファッションブランドの「ミナ ペルホネン(mina perhonen)」です。

ミナでは工場の職人たちがブランドと世界観を共有しながら洋服作りを行っています。布の一つ一つには名前がつけられており、そうすることで洋服が生命力を帯びたり性格を持っている感覚を共有する狙いがあるそうです。過酷な環境でマニュアル通りの労働を強いられるファストファッションの工場現場ではこうはいかないでしょう。

作り手の思いが込められたミナの洋服には感情という意味的価値が生まれ、その感情はそのまま顧客に伝わることになります。作り手の思いを感じる洋服は自然に愛着がわいて「長く着たい」と思うはずです。作り手はその思いに応えるためにより一層製品に愛情を込める。作り手の思いと使い手の思いが循環することで、自然とサステナブル経営が実現できています。

参考記事(書評):『Hello!! Work 僕らの仕事のつくりかた、つづきかた。』

「せめて100年」

ミナでは感情と合わせて「時間」も重視します。

設立者の皆川氏は、ブランドを育てるのに自分ひとりが人生で持っている時間だけでは足りないと考え、「せめて100年」と決意したそうです。

長く継続することが大切と考え、「せめて100年」と書いて決意したんです。
100年経った時に、こうあったらいいと想像していることができるように、そして一緒に服を作っている工場も続いているようにと。

皆川明「Hello!! Work 僕らの僕らの仕事のつくりから、つづきかた」より

洋服の機能性は時間とともに劣化していきますが、作り手のストーリーや使い手の感情という意味的価値は時間が経過すればするほど高まっていきます

私が学生の時に学んだ経済学の教科書には「消費者の効用は商品の購入時に最大化しその後は落ちていく」と書かれています(限界効用逓減の法則)。これは商品を機能的価値として捉えているからです。

商品を意味的価値として捉えると経済学とは真逆の結論が導き出されます。洋服を長く身に付けることで、作り手の思いがより実感できる。洋服を着た時の気持ちや光景が記憶として残る。時間が経てば経つほど価値が増幅されていくのが意味的価値の特徴です

これは賞味期限のある食品にはない洋服の強みです。食品ではいくら生産者のストーリーに共感しても長く手元に置いておくことは出来ません。

洋服は時間を味方につけることができる

それなのに、これまでのアパレル業界は洋服を消費期限のある商品に設定し、トレンドを作りながら商品を数多く売ろうとしていた。「こうした不自然な売り方は継続するはずがない」とミナの皆川氏は語っています。

立ちはだかる取引構造の壁

作り手の顔がわからない

ミナの例が示すように、アパレル業界は機能価値から意味的価値への大転換を進めない限り、顧客を幸せにする洋服は作れません。結果として「気付いたらサステナブル」も手に入れることができません。このことを強く認識すべきです。

しかし今のアパレル業界が「気付いたらサステナブル経営」を手に入れるのはそう簡単ではなさそうです。長い間、効率性と機能性を重視しすぎたせいで、こびりついた垢を取るのは容易ではないからです。こびりついた垢とは、

トレーサビリティーの低さ

です。食品業界の場合、生産者が誰でどのようなルートで顧客の食卓に届いているかトレースすることはそれほど難しいことではありません。コーヒー豆は生産者の顔や畑の場所まで特定でき、これがブルーボトルコーヒーなどサードウェーブ系のコーヒー店を生む素地になっています。

ところが一般にアパレル業界では上流から下流まで誰がどのように関わっているか把握することが困難です。ユニクロなどの大手は取引先工場リストを公開するなどトレーサビリティーへの取り組みを強化していますが、大半のアパレル企業はやろうとしてもできない状況なのです。

トレースしようとしてもできない。その 理由は「商社」の存在にあります。

日本のアパレル企業の多くは商社から完成品を仕入れます。OEM(相手先ブランドによる生産)やプライベートブランド(PB)の製造を委託した工場でも、原料となる製糸の調達や染色などの工程は委託先の工場や商社などが担い、アパレル企業は追うことができないのです。流通構造が川上と川下で分断され、川上でも分業が行われているという複雑な構造になっています。

スティーブジョブズはiPhoneの製造で製造工場まで出向いて細かな注文をすることで有名でしたが、こうしたことは今のアパレル企業にはできないのです。

それでも地道にやるしかない

アパレル企業が複雑な取引構造という垢を取り除いていくのは簡単なことではないでしょう。しかしショートカットはない以上、やることはシンプルです。それは、

作り手と使い手が思いを共有できる洋服を作ること

です。作り手同士が思いを共有することが出発点となる以上「顔もわからない」業者とは取引できなくなります。

ミナのように思いを共有できる作り手が集まればそこには自ずと意味的価値が生まれ、そこからにじみ出るように「サステナブル」な行動が生まれてくるはずです。

小手先ではなく、胸を張って顧客を幸せにする洋服を実直に作る。アパレル業界の再生はこれ以外ないと思います。